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Les actualités

Auteur/autrice : PGUINARD@dm1n

Les DS ont une histoire, donnons leur un avenir

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Déclaration liminaire des représentants CHFO

Cette CAPN est la dernière de l’année et de la mandature. Il est de coutume dans ce cadre de faire un bilan. Bilan, de quelques avancées obtenues, mais malheureusement des retards et de rendez – vous manqués.

Une CAPN amputée

Pour illustrer notre propos, nous ne pouvons encore une fois que déplorer l’appauvrissement du dialogue social et du rôle de cette instance.

Cette instance a été vidée de nombre de ses compétences depuis la loi du 6 aout 2019 de « transformation de la fonction publique ».

Nous examinons seulement les recours (un aujourd’hui) et encore pas tous, puisque les recours sur la part « Résultats » de la PFR ne font plus l’objet d’un avis de la commission mais doivent être portés par voie contentieuse devant le tribunal administratif.

Une instance également, où la représentativité est moindre à cause de la baisse des sièges de cette commission.

Un manque de lisibilité des mouvements des DS et une cartographie des emplois au point mort.

Nous déplorons de ne pas avoir de visibilité sur les mouvements, la mobilité des Directeurs des soins. Alors que la cartographie des DS réclamé au CNG a été réalisée. Il s’avère difficile d’avoir une vision globale et actualisée des postes. Le 3 novembre 2021, le CNG portait à notre connaissance les chiffres suivants

  • 911 emplois de DS recensés dans les établissements en gestion et instituts
  • 659 emplois pourvus par les DS, à ce jour , ce nombre a déjà chuté à 635 !
  • 201 occupé par des Faisant fonction soit Cadres supérieurs, soit cadres,
  • 50 postes vacants et 75 établissements non répondants. Soit 38 % de postes sans DS !

Cette première analyse doit être affinée.

Nous devons avoir une lisibilité sur les mouvements des DS avec l’évolution des postes et des missions pour le corps de direction de la FPH qui reste le moins attractif.  Il est important d’obtenir une typologie des établissements sans DS (taille et région). Qui assure les fonctions de CGS dans ces établissements ?

A l’opposé, la gestion des établissements de grande taille se pose également : combien de DS / établissement et par institut. Nous avons pu constater qu’il y a de forts écarts selon les établissements, avec des configurations très différentes. Combien d’instituts sans DS , ou en exercice partagé ( gestion et pédagogie) ;

Il est impératif d’affiner ces données car l’exercice du métier doit rester dans un périmètre soutenable et les compétences inhérentes à la fonction de DS maintenus dans tous les établissements et instituts, surtout dans un contexte de perte d’attractivité.

Des élections dans un climat éprouvant pour nos collègues et une procédure de vote Secure mais complexe

Cette perte d’attractivité,  ou le découragement gagne toutes les strates puisqu’on relève une baisse significative de la participation aux élections professionnelles au-delà de la baisse du corps électoral.  Si la participation  reste tout de même satisfaisante, force est de constater que ces élections se sont déroulées dans un climat éprouvant  pour nos collègues sous la pression quotidienne des fermetures de lits , des reconfigurations des organisations de soins et  l’amertume d’un SEGUR  qui n’a pas été  à la hauteur des attentes.

La complexité de la procédure de vote  aurait pu décourager bon nombre de nos collègues  qui ont parfois dû s’y reprendre à plusieurs reprises et attendre plusieurs jours pour voter.

Ainsi, face à tous ces obstacles,  nous, le CHFO nous tenons à remercier  tous nos collègues qui ont votés.

Les DS plus nombreux à faire confiance au CHFO

Le CHFO est la seule organisation syndicale représentative du corps de direction et qui a progressée en voix et en % dans tous les scrutins et qui est présente dans chacune des instances représentant les directeurs de la FPH. Pour la CAPN des DS la progression est de 6%.

Bon nombre de DS nous ont fait confiance. Le dialogue instauré avec chacune et chacun  d’entre eux et le collectif que nous avons formé, nous a permis de rendre compte des difficultés de l’exercice quotidien. Il nous a permis de porter  leurs espérances dans le cadre d’un service public fort et respectueux de celles et de ceux qui le servent et pour défendre leurs intérêts matériels et moraux.

C’est fiers et engagés au service de ces valeurs que les représentants du CHFO s’impliqueront dans leur nouveau mandat, suite aux résultats du 8 décembre.

Si nous ne devons retenir qu’un message des échanges que nous avons eu avec nos collègues DS, c’est qu’ une nouvelle ère doit s’ouvrir avec un objectif concret : effacer le RDV manqué du Ségur de la santé pour les DS et faire reconnaitre les DS comme des directeurs à part entière .

L’objectif sera la refonte du statut des DS dans le cadre d’une discussion plus large pour les trois corps de direction. L’obtention de cet objectif permettra alors d’envisager et de requestionner le nombre d’emplois fonctionnels , l’accès à la classe exceptionnelle et le référentiel métier qui n’a pas évolué depuis 2002 et qui doit être plus représentatif du métier réel exercé par les DS.

Les DS ont une histoire , donnons-leur un avenir

Merci de votre attention

SYNTHESE DE LA SEANCE

La directrice du CNG fait une synthèse des différentes interventions  des syndicats qui ont mis en exergue l’insuffisance des mesures du SEGUR et les aberrations de la grille avec un tassement de cette dernière en  sommital.

Mme Eve PARIER précise qu’il y a eu des avancées. Nous sommes a la veille de travaux qui doivent se poursuivre, comme le tour extérieur. Le DGOS et le CNG ont bien été alerté par des iniquités dans le cadre du statut des DS et des textes devront permettent de répondre à ces attentes. L’objectif est de promouvoir le métier.

« L’année 2022 a été une année de promotion des métiers. Le statut n’est pas suffisant pour attirer les collègues vers ce métier, y aura -il des avancés statutaires, je ne peux pas m’avancer mais il faut travailler sur les éléments d’attractivité. Il faut cibler les messages pour aller chercher des cadres  et leur donner l’envie de devenir DS. »

En réponse à la relance d’une organisation syndicale sur la sortie d’un calendrier pour réviser les Emplois Fonctionnels des DS, la directrice du CNG précise que la réforme de la haute fonction publique embarquera les emplois Fonctionnels des DH et des D3S. Le sujet pour les DS sera-t-il posé à ce moment-là ?

Des contacts ont été pris entre la Fonction publique et la DGOS, et la fonction publique souhaite aller vite dans la mise en place de la réforme, mais à ce jour, il n’y a pas de lisibilité.

La CAPN passe ensuite à l’examen du recours, pour lequel les trois organisations syndicales demandent une modification des libelles de certains critères d’évaluation.

Il n’y a pas de questions diverses

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Après tant de désillusions, une nouvelle ère doit s’ouvrir

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Déclaration liminaire des représentants CHFO

Madame la Directrice Générale,

Mesdames et Messieurs les membres de la CAPN,

Chers collègues,

Il existe une coutume, en cette dernière commission de l’année mais surtout de la mandature, qui est de faire le bilan de celle-ci, bilan des quelques avancées obtenues, mais surtout de tant de retards, atermoiements et reculs statutaires et/ou de dialogue social.

Pour illustration, je citerai, en premier lieu, la quasi-disparition des compétences, hors de l’examen des recours, prolongation ou mises en recherches d’affectation et autres mesures défavorables à l’agent, des Commissions Administratives Paritaires, depuis la Loi du 6 août 2019 de « Transformation de la Fonction Publique ». Même les recours sur la part « Résultat » de la PFR ne font plus l’objet d’un avis de la commission mais doivent être portés par la voie contentieuse devant le Tribunal Administratif. 

Néanmoins, avant d’entamer cet exercice obligé du bilan avec un passif bien supérieur à l’actif, nous voudrions faire un parallèle avec le résultat des élections professionnelles des trois corps de direction de la Fonction Publique Hospitalière : le premier constat est celui de la « réduction », réduction des corps électoraux du fait de la démographie défavorable des responsables des établissements hospitaliers et médico-sociaux, malgré l’inscription des directeurs contractuels sur les listes électorales du CCN, mais aussi la réduction de la participation, en baisse de 7,3% pour le CCN (69,9 %) et de plus de 8,4% (70,78%) pour la CAPN DH. Même si ces taux restent exceptionnellement élevés pour un scrutin professionnel, voire pour tout type de scrutin, et se rapprochent des taux de 2014, il va sans dire qu’on ne peut se satisfaire de cette difficulté des collègues à trouver la volonté, l’intérêt et parfois le temps de voter, en espérant que tous ceux qui ont essayé de le faire y soient parvenus…

Ce constat nous amène pourtant à souligner un autre fait que celui de la réduction, il s’agit au contraire de progression : je parle bien sûr de la progression du CH-FO, seule organisation syndicale représentative des corps de Direction à progresser en voix et en pourcentages pour les 4 scrutins de décembre 2022 et à être présente dans chacune des instances représentant les directeurs de la Fonction Publique Hospitalière.

Cela s’applique également au scrutin de la CAPN des Directeurs d’Hôpital et je voudrais à cette occasion remercier tous nos collègues qui, à chaque commission, nous ont fait confiance pour rendre compte des difficultés de leur exercice quotidien, porter leurs espérances pour un service public fort et respectueux de celles et ceux qui le servent et défendre leurs intérêts matériels et moraux. C’est fiers et engagés au service de ces valeurs que les représentants du CH-FO s’engageront dans leur nouveau mandat suite aux résultats des élections du 8 décembre dernier.

C’est donc en mettant en perspective la progression du CH-FO que le bilan rapide de cette mandature finissante, prend toute sa dimension :

  • A l’actif, que dire ?: quelques réunions avec la DGOS et le CNG et la validation d’un calendrier de travail qui s’est révélé sans suite pour les points relevant de la responsabilité de la DGOS, la négociation et la validation des Lignes Directrices de Gestion avec le CNG, finalement pour voir celle relative aux inscriptions sur les listes courtes d’emplois fonctionnels être régulièrement bafouée par notre DRH des directeurs, des réunions intéressantes mais sur des sujets qui au final concernent peu de collègues (CHESP, assessment…) ;
  • Le passif relève d’une liste à la Prévert, bien trop longue pour prétendre à l’exhaustivité : j’ai cité l’appauvrissement du dialogue social et du  rôle des instances, à la suite de la Loi « Transformation de la Fonction Publique » ; il faut ajouter la mise en œuvre du ratio de promotion pour l’accès à la Hors Classe, créant un goulet d’étranglement aux conséquences intenables pour la gestion du corps, l’absence d’ouverture de négociation sur la fusion des corps de DH et D3S, la démographie des personnels de direction sans aucune perspective dynamique, aucune perspective d’ouverture sur le régime indemnitaire inchangé depuis 2012, sur les sorties « par le haut » de collègues sur emplois fonctionnels depuis 8 ans, sur le repyramidage des emplois fonctionnels avec des emplois de groupes I et II aux seuils largement dépassés.

Fiers et engagés, les représentants du CH-FO se mobilisent et se mobiliseront pour obtenir la protection et le soutien envers leurs collègues engagés à 200% pour moderniser à marche forcée les établissements, pour faire face aux crises successives devenues cumulatives, pour assurer la continuité du service public malgré les pénuries…

A ce titre, nous demandons que la protection fonctionnelle soit véritablement accordée à un directeur d’hôpital, chef ou adjoint, mis en cause dans le cadre d’une procédure judiciaire, dès que celui-ci en fait la demande. Une protection fonctionnelle qui doit d’urgence être aménagée dans le cadre de la mise en œuvre de la réforme de la responsabilité des ordonnateurs et des comptables, qui, combinée à la loi RIST, dans le contexte actuel pourrait confiner à une véritable paralysie du système et pour laquelle aucune concertation, ni même communication de notre Ministère n’a été organisée alors même qu’elle sera mise en œuvre dès le 1er janvier prochain !

Si nous ne devons retenir qu’un seul message, qu’une seule leçon du résultat des élections professionnelles des personnels de direction de la Fonction Publique Hospitalière, c’est qu’enfin une nouvelle ère doit s’ouvrir.

Sans faire preuve d’idéalisme forcené sur d’hypothétiques engagements de l’État, cette nouvelle ère doit s’ouvrir avec un objectif unique et concret : l’ouverture de négociations statutaires pour la Fonction Publique Hospitalière comme l’État l’a fait pour ses propres cadres supérieurs, avec la création du nouveau corps des Administrateurs de l’État, comprenant :

  • Fusion des corps (soit 15 corps fusionnés dans le nouveau corps des Administrateurs de l’État),
  • Suppression du ratio de promotion à la Hors Classe pour les Administrateurs de l’État, ratio déployé il y a peu dans la Fonction Publique Hospitalière, au titre de l’équité avec les Administrateurs Civils,
  • Repyramidages des emplois et des grilles et de leur déroulement.

Fiers et engagés, les représentants du CH-FO ont informé rapidement et objectivement les collègues de la réforme de la haute fonction publique de l’État et après trois années de situation sanitaire exceptionnelle permanente, de gestion des tensions, pénuries et autres campagnes de vaccination, les directeurs de la Fonction Publique Hospitalière ont fait passer un message prioritaire, en votant du 1er au 8 décembre : ils demandant du respect et surtout de la justice.

Répondons–leur en ouvrant cette nouvelle ère.

Je vous remercie pour votre attention.

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Instance collégiale DH du 6 décembre 2022 : le CHFO vous informe

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Lors de cette séance, les membres de l’instance devaient examiner les candidatures pour les emplois suivants :
Emplois fonctionnels de Groupe III
  • Directeur général adjoint du CHRU de Brest (Finistère)
  • Directeur CH de Draguignan et EHPAD de Bargemon (Var)

Chefs d’établissements non fonctionnels

  • CH d’Albert et CH de Corbie (Somme)
  • Centre hospitalier spécialisé de l’Yonne (AUXERRE)
  • CH de Saint-Amand-Montrond, EHPAD de Sancoins et de Guerche (Cher)
  • Centre hospitalier de SAINTE FOY LES LYON (Rhône)

Au total, 26 personnes se sont portées candidates sur les 6 emplois, dont 10 femmes et 16 hommes.

L’instance collégiale a adopté les listes courtes pour les 6 emplois à l’ordre du jour ; elles comptent de 3 à 5 candidats.

C’était la dernière instance collégiale de l’année 2022, et la dernière présidée par l’actuelle directrice générale Eve PARIER.

Les candidatures aux emplois publiés les 20 et 24 novembre seront examinées dans la séance du 19 janvier 2023.

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Le CNR-Santé résoudra-t-il la crise hospitalière ?

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TRIBUNE

Longtemps qualifié comme l’un des meilleurs systèmes du monde, notre système de santé est depuis plusieurs années en crise. La crise est multiple et touche l’hôpital public, mais aussi les secteurs du handicap, des personnes âgées, ou de la protection de  l’enfance.

Crise du recrutement des professionnels que les statuts publics n’attirent plus assez. Manque d’attractivité des rémunérations qui subissent une érosion continue de pouvoir d’achat malgré des revalorisations récentes. Grande démission accélérée sans doute par l’épuisement professionnel post COVID mais aussi un sentiment de perte de sens. Flambées de l’absentéisme qui met à mal les organisations et les équipes. Phénomène sans précédent de fermetures des urgences, de lits de spécialités d’aval, de lits en soins de suites, de places en EHPAD… Tendances d’autant plus inquiétantes qu’on constate aussi de d’avantage d’abandons d’études en cours de formations paramédicales et médicales.

Tous ces éléments conduisent à une accentuation rapide des inégalités territoriales cumulées à des inégalités sociales en santé, et un renoncement aux soins et à la prévention des plus précaires et des plus vulnérables.

Plusieurs facteurs concourent à cette situation : le numerus clausus desserré mais jamais supprimé dans les études médicales et paramédicales, une répartition inégalitaire des médecins, l’image brouillée d’un hôpital public pressuré par des années d’économies budgétaires, la pénibilité du travail à l’hôpital en jour/nuit/week-end avec des changements de plannings subis qui impactent la vie personnelle des agents, l’augmentation des charges en soins avec des effectifs qui ne permettent pas de répondre aux besoins des patients, la croissance des actes d’incivilité et de violence envers les personnels. Un autre facteur tient aux attentes des nouvelles générations dans leur rapport au travail, qui souhaitent davantage de flexibilité, quitte à gagner moins. La génération des décideurs doit entendre cette aspiration encore plus forte dans le climat actuel d’inquiétude globale, de crise économique, énergétique, et de guerre en Europe.

Les causes du malaise hospitalier sont protéiformes et l’attente projetée sur le Conseil National de la Refondation (CNR) santé est forte en termes de réformes et innovations. Plusieurs pistes d’action sont ici proposées par thématiques :

POUR ATTIRER LES JEUNES PROFESSIONNELS

  • Contractualiser des bourses aux étudiants infirmiers et aides-soignants ;
  • Pouvoir nommer immédiatement dans la fonction publique hospitalière des professionnels diplômés sans concours dans certains métiers en tensions ;
  • Développer l’apprentissage et le tutorat des nouveaux embauchés ;
  • Promouvoir une politique publique du logement pour les hospitaliers avec les communes et départements ;

POUR FIDELISER LES EQUIPES :

  • Augmenter la promotion professionnelle et les formations diplômantes dans les plans de formation ;
  • Développer la formation universitaire et la pratique avancée des auxiliaires médicaux ;
  • Créditer chaque professionnel de santé d’un droit individuel formation enseignement recherche ;
  • Prévoir des primes d’ancienneté et de départ à la retraite en fonction du nombre d’années travaillées dans la FPH ;

POUR AMELIORER LE POUVOIR D’ACHAT DES PROFESSIONNELS :

  • Revaloriser les rémunérations avec une indexation sur l’inflation ;
  • Instaurer une négociation annuelle obligatoire (NAO) ;
  • Augmenter le taux et le plafond des heures supplémentaires et du temps de travail additionnel des médecins ;
  • Monétiser les CET au salaire réel ;

POUR AMELIORER LA QUALITE DE VIE ET LES CONDITIONS DE TRAVAIL :

  • Définir un référentiel de taux d’encadrement par activité financée par les tarifs ;
  • Repenser l’aménagement du temps de travail, les organisations et la coordination des équipes dans le cadre d’un projet de service élaboré en concertation ;
  • Promouvoir le temps choisi au sein des équipes et le télétravail en développant la pratique en télémédecine et télé-soin ;
  • Placer l’éthique au cœur du management et des soins et valoriser la réflexion éthique dans les financements ;
  • Renforcer les services de santé au travail et la prévention des risques professionnels ;
  • Développer au sein des groupements hospitaliers de territoire des postes mutualisés d’ergonomes, travailleurs sociaux, psychologues du travail, préventeurs, et des crèches, halte garderies et centres aérés inter établissements…
  • Fixer à chaque établissement l’objectif de consacrer 1 % minimum à la QVT dans le cadre d’un programme pluriannuel.

POUR REDONNER DU SENS AUX ACTEURS DE TERRAIN :

  • Alléger significativement les règles administratives qui pèsent sur les établissements en termes d’autorisation, recrutement, fonctionnement, certification ;
  • Favoriser le travail collectif avec toutes les composantes des communautés hospitalières ;
  • Redonner aux équipes le temps de faire bien leurs missions grâce à un ajustement des effectifs dans le cadre des ratios de personnel ;
  • Instituer des mécanismes locaux de reconnaissance du travail d’équipe et des innovations ;
  • Développer la pair-aidance, les médiateurs en santé pairs, l’implication des patients et représentants des usagers dans les organisations internes ;
  • Organiser un guichet unique de toutes les tutelles pesant sur l’hôpital public ;

Certaines des mesures proposées coûtent peu et peuvent être mises en œuvre en laissant le maximum de marges d’initiative et d’adaptation aux acteurs du terrain. D’autres mesures plus coûteuses pourraient être audacieusement financées par de nouvelles recettes sociales ou fiscales.

L’hôpital public doit devenir une grande cause nationale et bénéficier d’une loi de programmation pluriannuelle stratégique. Face aux défis sanitaires, climatiques, démographiques, sociaux, humanitaires qui nous attendent, la place et les moyens de l’hôpital public doivent être confortés. Il en va de la sauvegarde de notre pacte social républicain.

Signataires :

Pascal FORCIOLI, Thierry BIAIS, Valérie BOISMARTEL, Julien DUPAIN, Didier HOELTGEN, Pierre NOGRETTE, Philippe PERIDONT, directeurs d’établissements publics de santé.

Un vote pour l’avenir des Directeurs des soins

Posted on by PGUINARD@dm1n Leave a Comment on Un vote pour l’avenir des Directeurs des soins

 

A deux jours de l’ouverture du scrutin pour la Commission paritaire des Directeurs des soins et pour le Comité consultatif national, les candidats CHFO résument leur bilan et leur engagement.

NOTRE BILAN

L’engagement que le CHFO prenait il y a quatre ans pour les Directeurs des Soins

Pour les élections professionnelles de 2018, le CHFO s’engageait pour défendre le statut des DS, car il n’était pas à la hauteur de leurs responsabilités et des compétences mises en œuvre.

Le CHFO prenait l’engagement d’agir pour :

  • Sauvegarder le caractère professionnel des formations et œuvrer pour que les Directeurs des Instituts soient reconnus,
  • Augmenter les places ouvertes au concours d’entrée,
  • Réévaluer de manière significative les grilles indiciaires permettant un accès hors Echelle pour tous,
  • Doubler la part F pour les DS non logés,
  • Réviser les plafonds de la PFR.

Nous avons œuvré dans ce sens sans relâche et obtenu des avancées pendant la mandature.

Dans le cadre de la CAPN et du CCN, nous avons martelé depuis 4 ans la nécessité d’augmenter le nombre de places au concours d’entrée à l’EHESP afin de mieux couvrir les postes vacants et ainsi d’éviter un nombre important de faisant fonction dans nos établissements. Nous avons également obtenu qu’une cartographie des Directeurs des soins soit réalisée par le CNG, permettant ainsi d’objectiver les postes à pourvoir.

Nous avons défendu devant le Haut Conseil des Professions Paramédicales, que seul un directeur des soins puisse être directeur des Instituts. Par ailleurs, il a été défendu que les formateurs disposent du diplôme de cadre de santé ou d’un master. Nous avons, pour la Fonction Publique Hospitalière, obtenu gain de cause.

C’est Force Ouvrière qui a obtenu l’inscription du statut des Directeurs des Soins dans les négociations du Ségur. Elles ont permis une revalorisation globale de la grille indiciaire avec un accès à la HEA et une augmentation de la PFR. Nous nous sommes battus et nous avons obtenu la mise en place d’un troisième grade de classe exceptionnelle (GRAF), qui sécurise la fin de carrière et ouvre l’accès à la HEB, même si cela reste, encore, trop symbolique.

NOTRE ENGAGEMENT

Aujourd’hui, dans notre nouveau mandat, nous voulons aller plus loin dans les revendications.

Les DS démontrent tous les jours leur place incontournable dans le bon fonctionnement de nos établissements. Lors de la crise sanitaire, tant dans les établissements de santé que dans les instituts, les DS ont fait la preuve de leurs capacités à mobiliser les paramédicaux. Leur expertise en soin et en organisation a été un atout précieux.

Des responsabilités croissantes dans un périmètre élargi

Aujourd’hui les DS en établissements de santé ou dans les Instituts font face à des responsabilités croissantes, en lien avec l’augmentation de leur périmètre d’action.

Nous vous avons exposé nos analyses et propositions sur ces sujets :

Les discussions du Ségur ont permis quelques avancées, mais le compte n’y est pas.

Le CHFO n’a rien lâché. La délégation DS a nourri les débats de ses propositions indiciaires et indemnitaires, comme démographiques.

Malgré le cavalier seul d’une autre organisation syndicale, le CHFO a su faire les alliances nécessaires pour porter ses revendications auprès du ministère des solidarités et auprès du 1er ministre, puis lors du vote en CSFPH.  Devant l’inflexibilité de la DGOS, le CHFO a rejeté le texte.

Le CHFO ne lâche rien, nous avons encore montré que nous pouvions faire bouger les lignes lors du premier tableau d’avancement à la classe exceptionnelle, en obtenant de passer de 28 à 45 promus. 

Pour la suite, une mobilisation sans faille

Le CHFO dans un nouveau mandat restera mobilisé dans toutes les instances et dans tous les groupes de travail pour :

  • Faire reconnaitre les DS comme des directeurs à part entière. L’objectif sera de refondre le statut des DS dans le cadre d’une discussion plus large des trois corps de direction,
  • Faire accéder tous les emplois fonctionnels à la HEB et augmenter le nombre de ces derniers,
  • Favoriser le recrutement des DS en faisant mieux connaitre ce métier et en facilitant l’accès à l’EHESP,
  • Adapter la formation aux contraintes de l’exercice professionnel (exercice multi site, double fonction DS d’établissements et d’Instituts) et améliorer la condition des élèves directeurs,
  • Faire évoluer le référentiel métier qui aujourd’hui ne prend pas en compte ni le niveau stratégique ni la complexité territoriale,
  • Assurer un équilibre dans le cadre de l’universitarisation des formations, car la double valence hospitalière et universitaire est consubstantielle des formations en santé,
  • Rétablir des Conseillers Techniques et Pédagogiques Régionaux dans chaque ARS. Les DS en ARS sont des facilitateurs et des interfaces pour apporter plus de cohérence sur les politiques territoriales et universitaires.

UNE ALTERNATIVE SIMPLE

Vous voulez que rien ne change ?

Vous avez l’embarras du choix.

Vous voulez faire bouger les lignes ?

Votez CHFO.

@ChristineVERGNES @AlainDUPRE @ChristineSCHLOSSER @NicolasCABEROFLOREAN @Chantal MILLIET @PatricePERRIER GUSTIN @Anne-LiseCAMIUL @MichaelBURETTE @DominiqueBARTHELEMY @AurélienCADART @FlorenceGIRARD @GwendalLEBARS @BrigittePLAGES @IsabelleABOUSTAIT @DominiqueLEHNEN @BrigitteLENAOUR @MarieHélèneREQUENA 

LE SERVICE PUBLIC A UNE HISTOIRE, DONNONS-LUI UN AVENIR

Réforme de la haute fonction publique : le CHFO vous en dit plus

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Le CHFO vous a informé le 6 novembre du projet de révision du récent statut des administrateurs de l’Etat. 

Notre syndicat n’a pas attendu ce projet pour demander la négociation d’un protocole global pour les trois corps de direction de la FPH. Notre revendication n’est donc pas celle d’une simple transposition de la réforme de l’Etat.

Cependant, ce projet l’éclaire d’un jour nouveau :

  • il reconnaît l’absurdité et l’iniquité du taux de promotion à la hors classe.
  • il reconnaît la péremption des grilles actuelles
  • il démontre la possibilité de fusion de plusieurs corps en gagnant-gagnant

De plus, nous savons que ce nouveau cadre nous sera opposé comme toise à ne pas dépasser.

Notre but minimal est d’éviter tout décrochage supplémentaire des directeurs de la FPH. Notre revendication est celle d’un nouveau progrès adapté au pilotage de nos établissements.

C’est grâce à notre réseau de syndicats FO de la haute fonction publique que nous avons pu vous informer.

Aujourd’hui, nous portons à votre connaissance les grilles de rémunérations comparées entre DH – D3S et Administrateurs de l’Etat 2023 (voir ci-dessous).

Cette publication nécessite de multiples explications et laisse encore des interrogations.

Pour l’instant, notre ministère reste silencieux. On nous signalera que c’est la période des élections ? Cela n’empêche pas le ministère voisin d’avancer…

Nous vous proposons d’en discuter lors de deux rapides webinaires  :

Cela permettra aussi d’affiner collectivement la revendication.

Le CHFO est au travail pour valoriser les carrières.

Du 1er au 8 décembre, votez pour les listes du CHFO, le booster de vos droits !

Dans le nouveau statut d’administrateur, le « pied » de grille est relevé, le sommet de la grille D3S est dépassé dès 9 ans, et celle de DH dès 10 ans et demi.

Le déroulement est profondément transformé :

  • caractère très théorique avec 30 échelons, avec durée d’un an pour les 6 premiers puis durée de 18 mois.
  • cela évite aux administrateurs issus du concours interne ou du tour extérieur d’être bloqués au plafond du grade.
  • cela permet de prendre en compte les bonifications liées à l’occupation d’emplois fonctionnels.

 

Les remarques sont identiques à celles pour le premier grade d’administrateur de l’Etat :

  • Ici le sommital des D3s est dépassé en 12 ans max et celui des DH en 16 ans et demi.
  • En pratique les DH issus du premier grade seront promus au 3ème ou 4ème échelon.
  • La durée de 48 ans est complètement théorique, elle permet en fait de prendre en compte les bonifications de durée ou d’ancienneté pour les administrateurs qui occupent des emplois fonctionnels.

Les conditions de promotion au 2ème grade d’administrateur de l’Etat :

  • au moins six années de services effectifs dans le corps ou dans un corps de niveau comparable
  • une mobilité dans les conditions prévues par les lignes directrices de gestion

Le taux de promotion au 2ème grade est supprimé.

Ici encore la durée globale de la grille d’Administrateur du 3ème grade est purement théorique.

Il s’agit toujours d’un grade à accès fonctionnel mais ce sont les lignes directrices de gestion qui préciseront les parcours de carrière valorisés pour l’avancement au troisième grade. Les autres conditions sont une mobilité au cours du 2ème grade et une ancienneté de 10 ans dans le 2ème grade, où il faut avoir atteint le 11ème échelon. L’accès se fera donc le plus souvent au moins au 3ème ou 4ème échelon, et le sommital de DH est dépassé dès le 7ème échelon.

Si aucun quota n’est affiché, l’accès au 3ème grade est bien annoncé comme limité. La progression dans la grille résultera en particulier des durées sur emploi fonctionnel (avec durée d’échelons minorées et bonifications).

Instance collégiale DH du 16 novembre 2022 : le CHFO vous informe

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Lors de cette séance, les membres de l’instance devaient examiner les candidatures pour les emplois suivants :

Emplois de Groupe I

  • Directeur  général adjoint APHM (Bouches du Rhône)

Emplois de Groupe II

  • Directeur CH Troyes, Bar s/Seine, Bar s/Aube, Romilly s / Seine, EPSM de l’Aube et 2 EHPAD (Aube)
  • Directeur CH Angoulême, CH La Rochefoucauld, CH Ruffec et EHPAD Aigre (Charente)
  • Directeur CH de Beauvais et Hôpital de Crèvecoeur-le-Grand (Oise)
  • Directeur GHP Creil Senlis (GHPSO) et EHPAD de Nanteuil-Le-Haudouin (Oise)

Emplois de Groupe III

  • Directeur EPSM du Finistère Sud et EHPAD Pont-L’Abbé (Finistère)
  • Directeur CH Henri Laborit à Poitiers (Vienne)
  • Adjoint au directeur CH de Pontoise, GHI du Vexin & GH Carnelle Portes de l’Oise (Val d’Oise)
  • Directeur CH de Basse-Terre (Guadeloupe)

Chefs d’établissements non fonctionnels

  • Groupe hospitalier Sud Ardennes (Ardennes)
  • Centre hospitalier Henri Ey à Bonneval(Eure-et-Loir)

DEUX POIDS, DEUX MESURES 

C’est le sens de l’alerte exprimée en introduction par le CHFO :

Face aux difficultés de la crise sanitaires et des différentes crises au sein des territoires, les directeurs ne serviront pas de « fusibles », qu’ils exercent dans le médicosocial, la protection de l’enfance ou le sanitaire. Les directeurs se débattent pour maintenir le système de santé avec les personnels.

Le CHFO souhaite d’abord exprimer ici son indignation face aux nouvelles exactions qu’ont eu à subir fin octobre nos collègues du CHU de Guadeloupe, et en particulier à la DRH et à l’Institut de Formation.

La colère, quelle qu’en soit la cause, ne saurait excuser le vandalisme ou les menaces contre des collègues ou des étudiants.

L’Agence régionale de santé nous a assuré accorder rapidement la protection fonctionnelle aux collègues, mais nous restons choqués de l’inefficacité des mesures de protection physique, alors que les faits se répètent.

De nouveau, cela laisse à penser qu’il y aurait deux poids, deux mesures dans la protection accordée par la puissance publique. Un directeur ne vaut-il pas un commissaire de police ? Or le CHFO a déjà dénoncé les tergiversations pour accorder la protection fonctionnelle.

Malheureusement, le sentiment partagé chez les hospitaliers, c’est que ce « deux poids deux mesures » se perpétue sur le plan humain mais aussi sur le plan des institutions et de l’action de l’État.

Ainsi, actuellement les médias font la chronique des projets de loi de programmation pour les forces de sécurité ou les forces armées. Ils ne parlent pas de refondation mais de programmation des actions et moyens dans le cadre d’une politique définie.

En comparaison, pour la santé, c’est parfois une fin de non-recevoir qui est opposée aux fédérations, associations, syndicats, par exemple quand ils réclament une loi de programmation pour le grand âge. Et pour le versant sanitaire, la loi de programmation des finances publiques voudrait nous servir un ONDAM inférieur à l’inflation de 2024 à 2027 !

L’absence actuelle de perspective véritable alimente la crise d’attractivité, et elle est particulièrement anxiogène pour les équipes de direction, et sape la lisibilité de l’action qu’elles mènent.

Non décidément, il ne faudrait pas galvauder le terme de refondation. L’attente est trop forte et les enjeux trop importants pour s’en tenir à un recensement des innovations organisationnelles. Cela s’apparenterait à un refus d’obstacle. Refonder à partir des besoins implique de renforcer les bases du système de santé : égalité d’accès, contribution solidaire de tous et traitement égalitaire des territoires. L’effort collectif que cela implique ne doit pas être nié au nom de dogmes libéraux, alors que des aides conséquentes, des milliards en réalité, sont déversés sur d’autres pans de l’économie.

L’entreprise est aidée, l’hôpital et le service public doit l’être également !

La réponse doit s’organiser sans céder aux sirènes d’un mode de gestion organisé à partir des « modèles » privés ou CLCC, abondés en réalité d’aides conséquentes.

L’hôpital public doit être soutenu comme ses dirigeants, trop souvent attaqués, passés à la question ou suspectés d’être responsables de la crise alors qu’eux sont sur le terrains, comme toutes les fonctions publiques de l’État devraient l’être.

Le CHFO sera fidèle à ceux qui sur le terrain font vivre la santé publique et le difficile dialogue social.

Au total, 57 personnes se sont portées candidates sur les 11 emplois, dont 19 femmes et 38 hommes.

L’instance collégiale a adopté les listes courtes pour les 11 emplois à l’ordre du jour ; elles comptent de 2 à 8 candidats.

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JNFD # 6 : rendez-vous le 16 novembre 2023

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J- 365 : « Save the date ! » 

Jeudi 16 Novembre 2023 : 

6ème Edition de la Journée Nationale de Formation des Directeurs et des acteurs du management

 Installée depuis 2017 comme un moment de partage entre collègues sur les constituants de nos métiers , la Journée Nationale de Formation des Directeurs  – JNFD – fait partie des Rendez-vous annuels  appréciés.

Les thématiques traitées dans ces journées mêlent des aspects très concrets en phase avec nos réalités métiers et des approches plus fondamentales ou systémiques.

 L’équipe organisatrice est composée de Directeurs des trois corps associant des élèves –Directeurs. Le projet est soutenu depuis son origine par le CHFO, mais il s’agit bien d’une session de formation qui en respecte toutes les exigences et la journée est ouverte à tous les collègues directeurs et acteurs du management.

Les cinq premières éditions ont toutes été fortement appréciées, en raison des thématiques, mais aussi des intervenants de grande expertise, professionnels, économistes, sociologues, philosophes, psychologues.

 Partager autour des questions qui font la complexité du management des établissements publics des champs sanitaires et médico-social sera encore au menu de la 6ème édition.

Le comité d’organisation vous en dira bientôt plus sur la thématique choisie.

Prenez dès maintenant vos dispositions pour retenir la date :

 Jeudi 16 novembre 2023, de 09 h à 17h15

  Lieu de la formation : Le Cyclone – 16 Rue Vulpian, 75013 PARIS.

Les programmes des précédentes éditions  sont consultables en cliquant sur le lien suivant :

Les journées nationales de formation (chfo.org)

DS Coordonnateurs d’Instituts : Au cœur des enjeux RH en santé

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Le monde disparate qu’est le champ des formations paramédicales a connu de profondes mutations. En amont même de la crise actuelle des ressources humaines, on soulignera la transformation des référentiels de formation, l’universitarisation, la multiplicité des acteurs et pouvoirs (Régions, ARS, DREETS, GHT, Universités).

 

 Régions et territoires

Les Conseils régionaux sont devenus les financeurs des formations paramédicales mais sont également en charge des autorisations des instituts et des agréments de leurs directeurs. Cela fait qu’aux logiques financières, pédagogiques et démographiques, s’ajoutent des logiques de cohérence voire de compétition entre territoires.

Transformations pédagogiques

La réingénierie des études paramédicales modifie profondément les approches pédagogiques. A une logique de savoirs structurés par champs disciplinaires et centrée sur la dispensation des soins, se substitue une approche par compétences, ce qui impacte l’ensemble des organisations. C’est pourquoi, la formation sur les terrains de stage et l’enseignement à distance sont au cœur des débats.

Pour que ces derniers soient une véritable organisation apprenante, il faut renforcer la coopération entre directeurs des soins formation et directeur des soins gestion afin de travailler les conditions d’une alternance réussie.

De plus, si l’organisation juxtaposée des formations est encore prédominante, des initiatives de rapprochements de filières montrent l’intention de favoriser une culture commune, une complémentarité des interventions et une connaissance des rôles de chacun.

Les tendances organisationnelles des instituts

Ces dernières années, pour répondre à ces changements, des regroupements et des mutualisations entre écoles et instituts se développent. Dans la plupart des établissements de santé sont apparues des entités nouvelles : « Pôles formation », « Département des instituts », « Instituts régionaux de formation », …). Ces entités ne relèvent pas seulement d’une obligation réglementaire, mais elles répondent aussi à des logiques fonctionnelles de gestion administrative, économique et de ressources humaines.

 La mutualisation

La tendance actuelle à des regroupements de structures et des mutualisations de moyens privilégie les organisations où un directeur des soins assure la coordination de plusieurs écoles et instituts. Ce dernier doit donc anticiper, initier et piloter le changement avec une nécessaire co-construction de la mutualisation.  Elle ne se décrète pas mais se construit à petit pas avec les acteurs et les étudiants qui doivent s’approprier les changements.

Plus-value de la mutualisation

Elle doit consister en un positionnement plus fort des instituts dans l’établissement, le GHT, l’Université et le territoire, qui s’appuie sur un projet stratégique commun.

La mutualisation des ressources humaines permet de développer le partage d’expertises et de compétences pédagogiques afin de travailler en inter-filières pour apprendre à se connaître et engendrer une réelle approche interprofessionnelle

Mutualisation implique coordination

Très souvent dans les instituts, le directeur des soins est à la fois coordonnateur et directeur de plusieurs instituts. Ses missions et responsabilités se démultiplient ; il est à la fois opérationnel, pilote, politique et stratégique.

Au fil des années, on constate une réduction du nombre de directeurs des soins. En conséquence, les postes de directions d’instituts sont compensés par des cadres supérieurs. Cela oblige à une nouvelle complémentarité entre les directeurs des soins et les cadres supérieurs responsables pédagogiques : le CSS est opérationnel / stratégique, alors que le directeur des soins est stratégique / politique.

Former au « travailler ensemble »

Chaque filière restant sensible à la préservation de son identité, le rôle du coordonnateur est bien de créer une identité commune aux instituts tout en préservant les identités propres de chaque métier de la santé.

Le partage des enseignements et des travaux de groupe pluridisciplinaires doit se développer en s’appuyant sur des méthodes pédagogiques variées, afin de partager les expériences et d’échanger sur les interfaces entre les métiers.

En conclusion

La tendance à la mutualisation que nous venons de décrire relève souvent d’injonctions, parfois du choix des acteurs.  Les clés de réussite d’une coordination des instituts passent par quatre lignes directrices :

  • Impulser une authentique dynamique de travail collectif pour une mutualisation des compétences humaines et des ressources matérielles
  • Harmoniser les outils pédagogiques et de gestion en inter instituts : logiciels de gestion des dossiers étudiants, partage de nouvelles méthodes pédagogiques (pédagogie inversée, démarche réflexive, situations emblématiques en simulation), politique de formation continue inter-instituts, certification multi sites …
  • Positionner et renforcer la place des instituts dans son territoire, avec une nécessaire organisation et offre de formation en proximité des établissements de santé.
  • Valoriser nos instituts sur le territoire par une politique de communication vigoureuse soutenue par les établissements.

La coopération directeur d’établissement/ DRH/ Coordination des soins/ Direction des instituts apparaît comme une des clefs de sa légitimité avec une répartition des rôles, des processus de décision clairs et transparents. La gouvernance des instituts de formation doit être coconstruite et partagée.

Le statut et la carrière du directeur d’institut, acteur incontournable dans le pilotage des appareils de formation, devront être préservés avec un déroulé de carrière à la hauteur des compétences et responsabilités.

Patrice PERRIER GUSTIN – Christine VERGNES

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Mission du Directeur des soins : De la coordination à la coopération stratégique territoriale

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Le déroulement de carrière des directeurs des soins a été modifié par le décret du 31 mars 2022 mais les missions du Directeur des soins sont toujours définies par le décret du 19 avril 2002 qui instaura le corps des Directeurs des soins. 

La fonction des DS est-elle restée figée depuis le 19 avril  2002 ?  NON.

 Le métier du directeur de soins a suivi l’évolution du paysage hospitalier et de la formation.

En gestion, les missions du DS se sont adaptées aux changements structurels en lien avec les réformes hospitalières : pôles d’activités médicales, loi HPST, GHT intégratif, directions communes d’établissements, re-médicalisation de la gouvernance, ouverture vers le territoire.

Les missions du DS se sont également adaptées aux effets induits par ces réformes, en particulier : la montée en compétence des métiers et l’émergence de nouveaux métiers (IPA), la place  accordée aux usagers et aux patients experts, les évolutions organisationnelles (parcours patient-ambulatoire).

En formation, le DS travaille avec une multitude de partenaires : Région, Université, ARS, DREETS, avec une très forte tendance à la mutualisation des instituts dans le cadre des GHT, la création de départements en sciences infirmières, en sciences paramédicales. Le DS doit faire face à des réformes constantes de l’outil de formation et des référentiels.

Ainsi, les missions du Directeur des soins se sont démultipliées et complexifiées.

En effet, il faut prendre en compte le territoire avec la structuration des établissements en directions communes, avec le regroupement des instituts de formation et le développement des exercices mixtes (Gestion – Instituts). En 2016 : 34,9 % des DS étaient en direction communes, en 2020 : 57,6 % sont en directions communes.

Parallèlement, le manque de renouvellement  de ce corps professionnel ne permet pas de pouvoir tous les postes. C’est ainsi qu’aujourd’hui 50 % des DS occupe un poste de Coordonnateur Général des soins, contre 44% en 2012.

 Les Directeurs de soins dans ce cadre, doivent faire face à un véritable changement de paradigme.

Le DS a dû s’adapter à  l’évolution de la gouvernance ce qui a conduit à une nouvelle organisation et une redistribution des rôles  au sein de la Direction es soins. Les cadres supérieurs ont été alors chargés de l’animation des pôles alors que les DS gardait un volet opérationnel transverse et d’expertise en soin au sein de l’établissement tout en confortant son positionnement stratégique.

Avec la mise en place des GHT, des directions communes, l’élargissement du champ d’exercice des DS  vers la prise en compte du territoire  induit  un autre positionnement tant au niveau stratégique hors des murs de l’hôpital qu’au niveau opérationnel.

Le  métier de DS s’oriente vers management transversal au sein d’un GHT, d’une direction commune, d’une coordination d’instituts. Il doit alors se projeter dans une vision de coordination territoriale et surtout de construction de partenariat.

C’est là que réside le nouveau positionnement de la fonction de DS. A cela s’ajoute une concentration des missions, le rapport d’activité du CNG démontre qu’il y a en moyenne 2, 1 DS par GHT et 2, 3 DS par direction commune.

L’encadrement et l’animation en interne doublés des missions en lien avec le territoire sont donc un véritable challenge pour le DS et inscrit le management dans la complexité : s’ouvrir à l’extérieur et créer une synergie  des acteurs au sein du territoire (directions communes, GHT), tout en veillant au maintien d’une cohérence interne et d’une proximité.

C’est ce qui nous amène à poser comme postulat que le DS exerce une nouvelle mission : « une mission de coopération stratégique et de Co pilotage des projets territoriaux »

Les Directeurs des soins sont alors confrontés à d’autres enjeux et leur management doit répondre à certains critères. Le DS est un leader qui favorise l’engagement des équipes, il a mis en place de bons relais au niveau des pôles, au sein des instituts. Il est en capacité d’articuler de par sa singularité et ses compétences  les logiques managériales et les logiques métiers pour donner du sens à l’action collective tant à l’intérieur de l’hôpital, qu’au sein des instituts de formation que dans le cadre du territoire.

Ces missions multidimensionnelles nécessitent des capacités de management stratégique, de pilotage, d’accompagnement du changement,  d’expertise des organisations, d’innovation, mais également une capacité à travailler dans et hors des murs avec des partenariats constructifs pour favoriser la qualité des parcours patients et/ ou la qualité de l’outil de formation.

 La mission de coopération stratégique et de co-pilotage des projets territoriaux » ne fait que renforcer la place du Directeur des soins dans la gouvernance. Elle n’est à ce jour pas reconnue. Le référentiel métier n’a pas été actualisé et ne fait mention que de compétence et de missions internes à l’hôpital.

Cette nouvelle mission, démontre la complexité du métier de directeur des Soins. Sa prise en compte est une nécessité pour être représentative du métier de Directeur des Soins.

Elle doit conduire non seulement à une évolution du référentiel métier, mais également à une évolution du référentiel de formation.

Elle doit être un argument pour relancer le débat sur le rôle pivot des Directeurs des soins et la nécessaire prise en compte de la reconnaissance de leur travail au même titre que les autres Directeurs adjoints.

Elle doit conduire à reconsidérer le nombre de postes fonctionnels largement insuffisant aujourd’hui au regard du nombre des DS et de leurs missions réelles.

Ces éléments font partie de ce que nous souhaitons défendre dans un nouveau mandat

Le CHFO analyse et propose, il poursuit son action pour une véritable reconnaissance des DS comme directeurs à part entière. C’est notre conception de l’unicité des trois corps de direction.

Du 1er au 8 décembre, soutenez les candidats CHFO pour la Commission paritaire et le Comité consultatif national.

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