Les actualités

Auteur/autrice : PGUINARD@dm1n

Le CNR-Santé résoudra-t-il la crise hospitalière ?

TRIBUNE

Longtemps qualifié comme l’un des meilleurs systèmes du monde, notre système de santé est depuis plusieurs années en crise. La crise est multiple et touche l’hôpital public, mais aussi les secteurs du handicap, des personnes âgées, ou de la protection de  l’enfance.

Crise du recrutement des professionnels que les statuts publics n’attirent plus assez. Manque d’attractivité des rémunérations qui subissent une érosion continue de pouvoir d’achat malgré des revalorisations récentes. Grande démission accélérée sans doute par l’épuisement professionnel post COVID mais aussi un sentiment de perte de sens. Flambées de l’absentéisme qui met à mal les organisations et les équipes. Phénomène sans précédent de fermetures des urgences, de lits de spécialités d’aval, de lits en soins de suites, de places en EHPAD… Tendances d’autant plus inquiétantes qu’on constate aussi de d’avantage d’abandons d’études en cours de formations paramédicales et médicales.

Tous ces éléments conduisent à une accentuation rapide des inégalités territoriales cumulées à des inégalités sociales en santé, et un renoncement aux soins et à la prévention des plus précaires et des plus vulnérables.

Plusieurs facteurs concourent à cette situation : le numerus clausus desserré mais jamais supprimé dans les études médicales et paramédicales, une répartition inégalitaire des médecins, l’image brouillée d’un hôpital public pressuré par des années d’économies budgétaires, la pénibilité du travail à l’hôpital en jour/nuit/week-end avec des changements de plannings subis qui impactent la vie personnelle des agents, l’augmentation des charges en soins avec des effectifs qui ne permettent pas de répondre aux besoins des patients, la croissance des actes d’incivilité et de violence envers les personnels. Un autre facteur tient aux attentes des nouvelles générations dans leur rapport au travail, qui souhaitent davantage de flexibilité, quitte à gagner moins. La génération des décideurs doit entendre cette aspiration encore plus forte dans le climat actuel d’inquiétude globale, de crise économique, énergétique, et de guerre en Europe.

Les causes du malaise hospitalier sont protéiformes et l’attente projetée sur le Conseil National de la Refondation (CNR) santé est forte en termes de réformes et innovations. Plusieurs pistes d’action sont ici proposées par thématiques :

POUR ATTIRER LES JEUNES PROFESSIONNELS

  • Contractualiser des bourses aux étudiants infirmiers et aides-soignants ;
  • Pouvoir nommer immédiatement dans la fonction publique hospitalière des professionnels diplômés sans concours dans certains métiers en tensions ;
  • Développer l’apprentissage et le tutorat des nouveaux embauchés ;
  • Promouvoir une politique publique du logement pour les hospitaliers avec les communes et départements ;

POUR FIDELISER LES EQUIPES :

  • Augmenter la promotion professionnelle et les formations diplômantes dans les plans de formation ;
  • Développer la formation universitaire et la pratique avancée des auxiliaires médicaux ;
  • Créditer chaque professionnel de santé d’un droit individuel formation enseignement recherche ;
  • Prévoir des primes d’ancienneté et de départ à la retraite en fonction du nombre d’années travaillées dans la FPH ;

POUR AMELIORER LE POUVOIR D’ACHAT DES PROFESSIONNELS :

  • Revaloriser les rémunérations avec une indexation sur l’inflation ;
  • Instaurer une négociation annuelle obligatoire (NAO) ;
  • Augmenter le taux et le plafond des heures supplémentaires et du temps de travail additionnel des médecins ;
  • Monétiser les CET au salaire réel ;

POUR AMELIORER LA QUALITE DE VIE ET LES CONDITIONS DE TRAVAIL :

  • Définir un référentiel de taux d’encadrement par activité financée par les tarifs ;
  • Repenser l’aménagement du temps de travail, les organisations et la coordination des équipes dans le cadre d’un projet de service élaboré en concertation ;
  • Promouvoir le temps choisi au sein des équipes et le télétravail en développant la pratique en télémédecine et télé-soin ;
  • Placer l’éthique au cœur du management et des soins et valoriser la réflexion éthique dans les financements ;
  • Renforcer les services de santé au travail et la prévention des risques professionnels ;
  • Développer au sein des groupements hospitaliers de territoire des postes mutualisés d’ergonomes, travailleurs sociaux, psychologues du travail, préventeurs, et des crèches, halte garderies et centres aérés inter établissements…
  • Fixer à chaque établissement l’objectif de consacrer 1 % minimum à la QVT dans le cadre d’un programme pluriannuel.

POUR REDONNER DU SENS AUX ACTEURS DE TERRAIN :

  • Alléger significativement les règles administratives qui pèsent sur les établissements en termes d’autorisation, recrutement, fonctionnement, certification ;
  • Favoriser le travail collectif avec toutes les composantes des communautés hospitalières ;
  • Redonner aux équipes le temps de faire bien leurs missions grâce à un ajustement des effectifs dans le cadre des ratios de personnel ;
  • Instituer des mécanismes locaux de reconnaissance du travail d’équipe et des innovations ;
  • Développer la pair-aidance, les médiateurs en santé pairs, l’implication des patients et représentants des usagers dans les organisations internes ;
  • Organiser un guichet unique de toutes les tutelles pesant sur l’hôpital public ;

Certaines des mesures proposées coûtent peu et peuvent être mises en œuvre en laissant le maximum de marges d’initiative et d’adaptation aux acteurs du terrain. D’autres mesures plus coûteuses pourraient être audacieusement financées par de nouvelles recettes sociales ou fiscales.

L’hôpital public doit devenir une grande cause nationale et bénéficier d’une loi de programmation pluriannuelle stratégique. Face aux défis sanitaires, climatiques, démographiques, sociaux, humanitaires qui nous attendent, la place et les moyens de l’hôpital public doivent être confortés. Il en va de la sauvegarde de notre pacte social républicain.

Signataires :

Pascal FORCIOLI, Thierry BIAIS, Valérie BOISMARTEL, Julien DUPAIN, Didier HOELTGEN, Pierre NOGRETTE, Philippe PERIDONT, directeurs d’établissements publics de santé.

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Réforme de la haute fonction publique : le CHFO vous en dit plus

Le CHFO vous a informé le 6 novembre du projet de révision du récent statut des administrateurs de l’Etat. 

Notre syndicat n’a pas attendu ce projet pour demander la négociation d’un protocole global pour les trois corps de direction de la FPH. Notre revendication n’est donc pas celle d’une simple transposition de la réforme de l’Etat.

Cependant, ce projet l’éclaire d’un jour nouveau :

  • il reconnaît l’absurdité et l’iniquité du taux de promotion à la hors classe.
  • il reconnaît la péremption des grilles actuelles
  • il démontre la possibilité de fusion de plusieurs corps en gagnant-gagnant

De plus, nous savons que ce nouveau cadre nous sera opposé comme toise à ne pas dépasser.

Notre but minimal est d’éviter tout décrochage supplémentaire des directeurs de la FPH. Notre revendication est celle d’un nouveau progrès adapté au pilotage de nos établissements.

C’est grâce à notre réseau de syndicats FO de la haute fonction publique que nous avons pu vous informer.

Aujourd’hui, nous portons à votre connaissance les grilles de rémunérations comparées entre DH – D3S et Administrateurs de l’Etat 2023 (voir ci-dessous).

Cette publication nécessite de multiples explications et laisse encore des interrogations.

Pour l’instant, notre ministère reste silencieux. On nous signalera que c’est la période des élections ? Cela n’empêche pas le ministère voisin d’avancer…

Nous vous proposons d’en discuter lors de deux rapides webinaires  :

Cela permettra aussi d’affiner collectivement la revendication.

Le CHFO est au travail pour valoriser les carrières.


Du 1er au 8 décembre, votez pour les listes du CHFO, le booster de vos droits !

Dans le nouveau statut d’administrateur, le “pied” de grille est relevé, le sommet de la grille D3S est dépassé dès 9 ans, et celle de DH dès 10 ans et demi.

Le déroulement est profondément transformé :

  • caractère très théorique avec 30 échelons, avec durée d’un an pour les 6 premiers puis durée de 18 mois.
  • cela évite aux administrateurs issus du concours interne ou du tour extérieur d’être bloqués au plafond du grade.
  • cela permet de prendre en compte les bonifications liées à l’occupation d’emplois fonctionnels.

 

Les remarques sont identiques à celles pour le premier grade d’administrateur de l’Etat :

  • Ici le sommital des D3s est dépassé en 12 ans max et celui des DH en 16 ans et demi.
  • En pratique les DH issus du premier grade seront promus au 3ème ou 4ème échelon.
  • La durée de 48 ans est complètement théorique, elle permet en fait de prendre en compte les bonifications de durée ou d’ancienneté pour les administrateurs qui occupent des emplois fonctionnels.

Les conditions de promotion au 2ème grade d’administrateur de l’Etat :

  • au moins six années de services effectifs dans le corps ou dans un corps de niveau comparable
  • une mobilité dans les conditions prévues par les lignes directrices de gestion

Le taux de promotion au 2ème grade est supprimé.

Ici encore la durée globale de la grille d’Administrateur du 3ème grade est purement théorique.

Il s’agit toujours d’un grade à accès fonctionnel mais ce sont les lignes directrices de gestion qui préciseront les parcours de carrière valorisés pour l’avancement au troisième grade. Les autres conditions sont une mobilité au cours du 2ème grade et une ancienneté de 10 ans dans le 2ème grade, où il faut avoir atteint le 11ème échelon. L’accès se fera donc le plus souvent au moins au 3ème ou 4ème échelon, et le sommital de DH est dépassé dès le 7ème échelon.

Si aucun quota n’est affiché, l’accès au 3ème grade est bien annoncé comme limité. La progression dans la grille résultera en particulier des durées sur emploi fonctionnel (avec durée d’échelons minorées et bonifications).

Instance collégiale DH du 16 novembre 2022 : le CHFO vous informe

Lors de cette séance, les membres de l’instance devaient examiner les candidatures pour les emplois suivants :

Emplois de Groupe I

  • Directeur  général adjoint APHM (Bouches du Rhône)

Emplois de Groupe II

  • Directeur CH Troyes, Bar s/Seine, Bar s/Aube, Romilly s / Seine, EPSM de l’Aube et 2 EHPAD (Aube)
  • Directeur CH Angoulême, CH La Rochefoucauld, CH Ruffec et EHPAD Aigre (Charente)
  • Directeur CH de Beauvais et Hôpital de Crèvecoeur-le-Grand (Oise)
  • Directeur GHP Creil Senlis (GHPSO) et EHPAD de Nanteuil-Le-Haudouin (Oise)

Emplois de Groupe III

  • Directeur EPSM du Finistère Sud et EHPAD Pont-L’Abbé (Finistère)
  • Directeur CH Henri Laborit à Poitiers (Vienne)
  • Adjoint au directeur CH de Pontoise, GHI du Vexin & GH Carnelle Portes de l’Oise (Val d’Oise)
  • Directeur CH de Basse-Terre (Guadeloupe)

Chefs d’établissements non fonctionnels

  • Groupe hospitalier Sud Ardennes (Ardennes)
  • Centre hospitalier Henri Ey à Bonneval(Eure-et-Loir)

DEUX POIDS, DEUX MESURES 

C’est le sens de l’alerte exprimée en introduction par le CHFO :

Face aux difficultés de la crise sanitaires et des différentes crises au sein des territoires, les directeurs ne serviront pas de « fusibles », qu’ils exercent dans le médicosocial, la protection de l’enfance ou le sanitaire. Les directeurs se débattent pour maintenir le système de santé avec les personnels.

Le CHFO souhaite d’abord exprimer ici son indignation face aux nouvelles exactions qu’ont eu à subir fin octobre nos collègues du CHU de Guadeloupe, et en particulier à la DRH et à l’Institut de Formation.

La colère, quelle qu’en soit la cause, ne saurait excuser le vandalisme ou les menaces contre des collègues ou des étudiants.

L’Agence régionale de santé nous a assuré accorder rapidement la protection fonctionnelle aux collègues, mais nous restons choqués de l’inefficacité des mesures de protection physique, alors que les faits se répètent.

De nouveau, cela laisse à penser qu’il y aurait deux poids, deux mesures dans la protection accordée par la puissance publique. Un directeur ne vaut-il pas un commissaire de police ? Or le CHFO a déjà dénoncé les tergiversations pour accorder la protection fonctionnelle.

Malheureusement, le sentiment partagé chez les hospitaliers, c’est que ce « deux poids deux mesures » se perpétue sur le plan humain mais aussi sur le plan des institutions et de l’action de l’État.

Ainsi, actuellement les médias font la chronique des projets de loi de programmation pour les forces de sécurité ou les forces armées. Ils ne parlent pas de refondation mais de programmation des actions et moyens dans le cadre d’une politique définie.

En comparaison, pour la santé, c’est parfois une fin de non-recevoir qui est opposée aux fédérations, associations, syndicats, par exemple quand ils réclament une loi de programmation pour le grand âge. Et pour le versant sanitaire, la loi de programmation des finances publiques voudrait nous servir un ONDAM inférieur à l’inflation de 2024 à 2027 !

L’absence actuelle de perspective véritable alimente la crise d’attractivité, et elle est particulièrement anxiogène pour les équipes de direction, et sape la lisibilité de l’action qu’elles mènent.

Non décidément, il ne faudrait pas galvauder le terme de refondation. L’attente est trop forte et les enjeux trop importants pour s’en tenir à un recensement des innovations organisationnelles. Cela s’apparenterait à un refus d’obstacle. Refonder à partir des besoins implique de renforcer les bases du système de santé : égalité d’accès, contribution solidaire de tous et traitement égalitaire des territoires. L’effort collectif que cela implique ne doit pas être nié au nom de dogmes libéraux, alors que des aides conséquentes, des milliards en réalité, sont déversés sur d’autres pans de l’économie.

L’entreprise est aidée, l’hôpital et le service public doit l’être également !

La réponse doit s’organiser sans céder aux sirènes d’un mode de gestion organisé à partir des « modèles » privés ou CLCC, abondés en réalité d’aides conséquentes.

L’hôpital public doit être soutenu comme ses dirigeants, trop souvent attaqués, passés à la question ou suspectés d’être responsables de la crise alors qu’eux sont sur le terrains, comme toutes les fonctions publiques de l’État devraient l’être.

Le CHFO sera fidèle à ceux qui sur le terrain font vivre la santé publique et le difficile dialogue social.


Au total, 57 personnes se sont portées candidates sur les 11 emplois, dont 19 femmes et 38 hommes.

L’instance collégiale a adopté les listes courtes pour les 11 emplois à l’ordre du jour ; elles comptent de 2 à 8 candidats.

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JNFD # 6 : rendez-vous le 16 novembre 2023

J- 365 : « Save the date ! » 

Jeudi 16 Novembre 2023 : 

6ème Edition de la Journée Nationale de Formation des Directeurs et des acteurs du management

 Installée depuis 2017 comme un moment de partage entre collègues sur les constituants de nos métiers , la Journée Nationale de Formation des Directeurs  – JNFD – fait partie des Rendez-vous annuels  appréciés.

Les thématiques traitées dans ces journées mêlent des aspects très concrets en phase avec nos réalités métiers et des approches plus fondamentales ou systémiques.

 L’équipe organisatrice est composée de Directeurs des trois corps associant des élèves –Directeurs. Le projet est soutenu depuis son origine par le CHFO, mais il s’agit bien d’une session de formation qui en respecte toutes les exigences et la journée est ouverte à tous les collègues directeurs et acteurs du management.

Les cinq premières éditions ont toutes été fortement appréciées, en raison des thématiques, mais aussi des intervenants de grande expertise, professionnels, économistes, sociologues, philosophes, psychologues.

 Partager autour des questions qui font la complexité du management des établissements publics des champs sanitaires et médico-social sera encore au menu de la 6ème édition.

Le comité d’organisation vous en dira bientôt plus sur la thématique choisie.

Prenez dès maintenant vos dispositions pour retenir la date :

 Jeudi 16 novembre 2023, de 09 h à 17h15

  Lieu de la formation : Le Cyclone – 16 Rue Vulpian, 75013 PARIS.

Les programmes des précédentes éditions  sont consultables en cliquant sur le lien suivant :

Les journées nationales de formation (chfo.org)

DS Coordonnateurs d’Instituts : Au cœur des enjeux RH en santé


Le monde disparate qu’est le champ des formations paramédicales a connu de profondes mutations. En amont même de la crise actuelle des ressources humaines, on soulignera la transformation des référentiels de formation, l’universitarisation, la multiplicité des acteurs et pouvoirs (Régions, ARS, DREETS, GHT, Universités).

 

 Régions et territoires

Les Conseils régionaux sont devenus les financeurs des formations paramédicales mais sont également en charge des autorisations des instituts et des agréments de leurs directeurs. Cela fait qu’aux logiques financières, pédagogiques et démographiques, s’ajoutent des logiques de cohérence voire de compétition entre territoires.

Transformations pédagogiques

La réingénierie des études paramédicales modifie profondément les approches pédagogiques. A une logique de savoirs structurés par champs disciplinaires et centrée sur la dispensation des soins, se substitue une approche par compétences, ce qui impacte l’ensemble des organisations. C’est pourquoi, la formation sur les terrains de stage et l’enseignement à distance sont au cœur des débats.

Pour que ces derniers soient une véritable organisation apprenante, il faut renforcer la coopération entre directeurs des soins formation et directeur des soins gestion afin de travailler les conditions d’une alternance réussie.

De plus, si l’organisation juxtaposée des formations est encore prédominante, des initiatives de rapprochements de filières montrent l’intention de favoriser une culture commune, une complémentarité des interventions et une connaissance des rôles de chacun.

Les tendances organisationnelles des instituts

Ces dernières années, pour répondre à ces changements, des regroupements et des mutualisations entre écoles et instituts se développent. Dans la plupart des établissements de santé sont apparues des entités nouvelles : « Pôles formation », « Département des instituts », « Instituts régionaux de formation », …). Ces entités ne relèvent pas seulement d’une obligation réglementaire, mais elles répondent aussi à des logiques fonctionnelles de gestion administrative, économique et de ressources humaines.

 La mutualisation

La tendance actuelle à des regroupements de structures et des mutualisations de moyens privilégie les organisations où un directeur des soins assure la coordination de plusieurs écoles et instituts. Ce dernier doit donc anticiper, initier et piloter le changement avec une nécessaire co-construction de la mutualisation.  Elle ne se décrète pas mais se construit à petit pas avec les acteurs et les étudiants qui doivent s’approprier les changements.

Plus-value de la mutualisation

Elle doit consister en un positionnement plus fort des instituts dans l’établissement, le GHT, l’Université et le territoire, qui s’appuie sur un projet stratégique commun.

La mutualisation des ressources humaines permet de développer le partage d’expertises et de compétences pédagogiques afin de travailler en inter-filières pour apprendre à se connaître et engendrer une réelle approche interprofessionnelle

Mutualisation implique coordination

Très souvent dans les instituts, le directeur des soins est à la fois coordonnateur et directeur de plusieurs instituts. Ses missions et responsabilités se démultiplient ; il est à la fois opérationnel, pilote, politique et stratégique.

Au fil des années, on constate une réduction du nombre de directeurs des soins. En conséquence, les postes de directions d’instituts sont compensés par des cadres supérieurs. Cela oblige à une nouvelle complémentarité entre les directeurs des soins et les cadres supérieurs responsables pédagogiques : le CSS est opérationnel / stratégique, alors que le directeur des soins est stratégique / politique.

Former au « travailler ensemble »

Chaque filière restant sensible à la préservation de son identité, le rôle du coordonnateur est bien de créer une identité commune aux instituts tout en préservant les identités propres de chaque métier de la santé.

Le partage des enseignements et des travaux de groupe pluridisciplinaires doit se développer en s’appuyant sur des méthodes pédagogiques variées, afin de partager les expériences et d’échanger sur les interfaces entre les métiers.

En conclusion

La tendance à la mutualisation que nous venons de décrire relève souvent d’injonctions, parfois du choix des acteurs.  Les clés de réussite d’une coordination des instituts passent par quatre lignes directrices :

  • Impulser une authentique dynamique de travail collectif pour une mutualisation des compétences humaines et des ressources matérielles
  • Harmoniser les outils pédagogiques et de gestion en inter instituts : logiciels de gestion des dossiers étudiants, partage de nouvelles méthodes pédagogiques (pédagogie inversée, démarche réflexive, situations emblématiques en simulation), politique de formation continue inter-instituts, certification multi sites …
  • Positionner et renforcer la place des instituts dans son territoire, avec une nécessaire organisation et offre de formation en proximité des établissements de santé.
  • Valoriser nos instituts sur le territoire par une politique de communication vigoureuse soutenue par les établissements.

La coopération directeur d’établissement/ DRH/ Coordination des soins/ Direction des instituts apparaît comme une des clefs de sa légitimité avec une répartition des rôles, des processus de décision clairs et transparents. La gouvernance des instituts de formation doit être coconstruite et partagée.

Le statut et la carrière du directeur d’institut, acteur incontournable dans le pilotage des appareils de formation, devront être préservés avec un déroulé de carrière à la hauteur des compétences et responsabilités.

Patrice PERRIER GUSTIN – Christine VERGNES

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Mission du Directeur des soins : De la coordination à la coopération stratégique territoriale

Le déroulement de carrière des directeurs des soins a été modifié par le décret du 31 mars 2022 mais les missions du Directeur des soins sont toujours définies par le décret du 19 avril 2002 qui instaura le corps des Directeurs des soins. 

La fonction des DS est-elle restée figée depuis le 19 avril  2002 ?  NON.

 Le métier du directeur de soins a suivi l’évolution du paysage hospitalier et de la formation.

En gestion, les missions du DS se sont adaptées aux changements structurels en lien avec les réformes hospitalières : pôles d’activités médicales, loi HPST, GHT intégratif, directions communes d’établissements, re-médicalisation de la gouvernance, ouverture vers le territoire.

Les missions du DS se sont également adaptées aux effets induits par ces réformes, en particulier : la montée en compétence des métiers et l’émergence de nouveaux métiers (IPA), la place  accordée aux usagers et aux patients experts, les évolutions organisationnelles (parcours patient-ambulatoire).

En formation, le DS travaille avec une multitude de partenaires : Région, Université, ARS, DREETS, avec une très forte tendance à la mutualisation des instituts dans le cadre des GHT, la création de départements en sciences infirmières, en sciences paramédicales. Le DS doit faire face à des réformes constantes de l’outil de formation et des référentiels.

Ainsi, les missions du Directeur des soins se sont démultipliées et complexifiées.

En effet, il faut prendre en compte le territoire avec la structuration des établissements en directions communes, avec le regroupement des instituts de formation et le développement des exercices mixtes (Gestion – Instituts). En 2016 : 34,9 % des DS étaient en direction communes, en 2020 : 57,6 % sont en directions communes.

Parallèlement, le manque de renouvellement  de ce corps professionnel ne permet pas de pouvoir tous les postes. C’est ainsi qu’aujourd’hui 50 % des DS occupe un poste de Coordonnateur Général des soins, contre 44% en 2012.

 Les Directeurs de soins dans ce cadre, doivent faire face à un véritable changement de paradigme.

Le DS a dû s’adapter à  l’évolution de la gouvernance ce qui a conduit à une nouvelle organisation et une redistribution des rôles  au sein de la Direction es soins. Les cadres supérieurs ont été alors chargés de l’animation des pôles alors que les DS gardait un volet opérationnel transverse et d’expertise en soin au sein de l’établissement tout en confortant son positionnement stratégique.

Avec la mise en place des GHT, des directions communes, l’élargissement du champ d’exercice des DS  vers la prise en compte du territoire  induit  un autre positionnement tant au niveau stratégique hors des murs de l’hôpital qu’au niveau opérationnel.

Le  métier de DS s’oriente vers management transversal au sein d’un GHT, d’une direction commune, d’une coordination d’instituts. Il doit alors se projeter dans une vision de coordination territoriale et surtout de construction de partenariat.

C’est là que réside le nouveau positionnement de la fonction de DS. A cela s’ajoute une concentration des missions, le rapport d’activité du CNG démontre qu’il y a en moyenne 2, 1 DS par GHT et 2, 3 DS par direction commune.

L’encadrement et l’animation en interne doublés des missions en lien avec le territoire sont donc un véritable challenge pour le DS et inscrit le management dans la complexité : s’ouvrir à l’extérieur et créer une synergie  des acteurs au sein du territoire (directions communes, GHT), tout en veillant au maintien d’une cohérence interne et d’une proximité.

C’est ce qui nous amène à poser comme postulat que le DS exerce une nouvelle mission : « une mission de coopération stratégique et de Co pilotage des projets territoriaux »

Les Directeurs des soins sont alors confrontés à d’autres enjeux et leur management doit répondre à certains critères. Le DS est un leader qui favorise l’engagement des équipes, il a mis en place de bons relais au niveau des pôles, au sein des instituts. Il est en capacité d’articuler de par sa singularité et ses compétences  les logiques managériales et les logiques métiers pour donner du sens à l’action collective tant à l’intérieur de l’hôpital, qu’au sein des instituts de formation que dans le cadre du territoire.

Ces missions multidimensionnelles nécessitent des capacités de management stratégique, de pilotage, d’accompagnement du changement,  d’expertise des organisations, d’innovation, mais également une capacité à travailler dans et hors des murs avec des partenariats constructifs pour favoriser la qualité des parcours patients et/ ou la qualité de l’outil de formation.

 La mission de coopération stratégique et de co-pilotage des projets territoriaux » ne fait que renforcer la place du Directeur des soins dans la gouvernance. Elle n’est à ce jour pas reconnue. Le référentiel métier n’a pas été actualisé et ne fait mention que de compétence et de missions internes à l’hôpital.

Cette nouvelle mission, démontre la complexité du métier de directeur des Soins. Sa prise en compte est une nécessité pour être représentative du métier de Directeur des Soins.

Elle doit conduire non seulement à une évolution du référentiel métier, mais également à une évolution du référentiel de formation.

Elle doit être un argument pour relancer le débat sur le rôle pivot des Directeurs des soins et la nécessaire prise en compte de la reconnaissance de leur travail au même titre que les autres Directeurs adjoints.

Elle doit conduire à reconsidérer le nombre de postes fonctionnels largement insuffisant aujourd’hui au regard du nombre des DS et de leurs missions réelles.

Ces éléments font partie de ce que nous souhaitons défendre dans un nouveau mandat

Le CHFO analyse et propose, il poursuit son action pour une véritable reconnaissance des DS comme directeurs à part entière. C’est notre conception de l’unicité des trois corps de direction.

Du 1er au 8 décembre, soutenez les candidats CHFO pour la Commission paritaire et le Comité consultatif national.

  • Conseil
  • Honnêteté
  • Fraternité
  • Opiniâtreté
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DH : UN TAUX DE PROMOTION INTROUVABLE ET INOPERANT

Hier, 7 novembre, le CHFO a alerté sur la réforme en cours du nouveau statut des administrateurs de l’État, dont l’entrée en vigueur est prévue le 1er janvier 2023, avec l’intégration de 13 nouveaux corps mis en extinction. (notre communiqué)

Cette réforme intéresse les DH.

En effet, le taux de promotion à la hors classe a été instauré au nom du parallélisme avec le statut des administrateurs civils, et ce malgré des conditions de mobilités très différentes qui génèrent une application beaucoup plus restrictive pour ce qui nous concerne.

Or la nouvelle rédaction du prochain statut des Administrateurs de l’État supprime la notion de taux de promotion pour le passage au 2ème grade de Hors classe.

Cette mesure injuste et inopérante n’est donc plus justifiée.

Cela conforte le CHFO dans son choix initial de s’opposer jusqu’au bout au ratio promus/promouvables.

C’est une raison supplémentaire pour laquelle le CHFO demande que s’ouvre sans délai le travail de révision de notre statut.

Où en sommes-nous ?

Le CNG a demandé que les propositions de promotion des DH de classe normale lui soient transmises au plus tard le 28 octobre dernier pour le tableau d’avancement 2023.

Comme l’an passé, le taux de promotion annuel n’est toujours pas publié pour ce prochain tableau d’avancement, alors que pour les administrateurs civils, il était toujours publié en aout ou septembre. Cela renforce le sentiment de non-sens de cette mesure, car même l’Administration est en délicatesse pour le publier.

Pour l’heure, en complément de sa saisine du ministre, le CHFO relance la DGOS pour connaître ses intentions et faire valoir l’arrêt de cette iniquité par tous moyens.

Si vous-même êtes promouvables pour le prochain tableau, n’hésitez pas à nous saisir, nous pourrons ainsi vous tenir informés de la suite et soutenir votre dossier en fonction de l’évolution.

CHFO le syndicat qui défend vos intérêts sans compromission !

Pour consulter l’analyse comparée des statuts DH / Administrateurs : cliquer ici

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Il faut ouvrir d’urgence le dossier statutaire des directeurs de la FPH

Un Conseil Supérieur de la Fonction Publique d’État s’est réuni le 25 octobre pour examiner les textes régissant le nouveau statut des administrateurs de l’Etat : quatre projets de décrets et deux arrêtés sur le régime indemnitaire.
Le CHFO vous informe sur les discussions en cours.
  • Statut unifié pour 15 corps,
  • Revalorisation indiciaire, de l’IM 483 au premier échelon à l’IM 1570 (supérieur à l’actuelle Hors échelle G) pour le troisième grade, cela représente +20 points en début de carrière et + 300 points en fin par rapport à notre situation actuelle !
  • Suppression du taux de promotion,
  • Suppression des grilles d’emplois fonctionnels remplacées par un mécanisme d’accélération des avancements,
  • Durées d’échelons raccourcies et simplifiées…
  • Refonte du régime indemnitaire

Malgré des grilles plus attractives, ces projets suscitent encore des interrogations multiples : fonctionnalisation étendue des emplois, indices sommitaux hors de portée selon les durées, parcours de carrière lisible ?

A l’évidence, cette réforme est un ballon d’essai pour répondre au déclin de l’attractivité et ouvrir le chantier plus vaste des rémunérations de la fonction publique. Pour Force Ouvrière, il n’est pas question de lâcher sur la parité des grilles à niveau de recrutement équivalent. Et la discussion doit s’élargir aux trois versants de la fonction publique. C’est un des atouts du CHFO comme syndicat confédéré.

Tous ces sujets illustrent la pertinence des revendications du CHFO. Seules l’ignorance ou la mauvaise foi peuvent expliquer que l’on s’enferre aujourd’hui à clamer les spécificités de tel ou tel exercice pour rejeter une discussion globale y compris sur l’unicité statutaire.

Au contraire il faut faire front et peser pour que les directeurs de la FPH ne soient pas condamnés une fois de plus à monter dans la voiture balai de la fonction publique.

En effet, ce serait une grave erreur de quémander un alignement a posteriori, qui sera à coup sûr mal ficelé et au rabais.

Le CHFO demande que nos ministres de tutelles ouvrent immédiatement les discussions sur un protocole global, et ce, pour les 3 corps de direction.

La question de l’attractivité de la haute fonction publique concerne les 3 versants. La crise est telle pour le secteur sanitaire et médico-social que l’on ne peut se permettre un décrochage de plus.

Notre ministère doit sortir de sa léthargie.

Chères et chers collègues, en soutenant aux élections professionnelles les candidats du CHFO, vous faites le choix de la Cohérence, de l’Honnêteté, de la Force et de l’Offensive !

Pour consulter la présentation de la réforme Haute fonction publique de l’Etat : cliquer ici

Le courrier du CHFO au Ministre de la Santé et de la prévention : cliquer ici

DH : résultats des mouvements 2022-6/7 emplois fonctionnels et chefs

 

Les publications comportaient 11 emplois dont 1 de groupe I, 1 de groupe II, 7 de groupe III et 2 non fonctionnels.

L’instance collégiale s’est réunie le 12 juillet 2022 pour arrêter les listes de candidats présélectionnés.

Le CNG publie aujourd’hui la liste des 8 candidats retenus :

Résultats Mouvements 2022-6-7

Prochaines échéances :

Les candidatures aux emplois fonctionnels et de chefs d’établissements publiés le 17 septembre sont examinées le 16 novembre, en instance collégiale.

Le CHFO est à votre écoute pour vos projets de mobilité : 

    01 47 07 22 34 (permanence)

APPEL A CANDIDATURE : CYCLE DES HAUTES ETUDES DE SERVICE PUBLIC (CHESP)

Cycle des Hautes études de Service public (CHESP) SESSION 2023

APPEL à CANDIDATURE

Qu’est-ce que le CHESP ?

Le cycle des hautes études de service public (CHESP) est un programme de formation interministériel de très haut niveau, pour les cadres destinés à devenir des dirigeants publics issus des trois versants de la fonction publique.

Ce cycle de formation est ouvert aux directrices et directeurs d’hôpital et aux directrices et directeurs d’établissement sanitaire social et médico-social, pour un nombre de places limité à 15 personnes.

Selon quelles modalités ?

Vous avez jusqu’au 26 octobre minuit pour déposer votre dossier de candidature. 

Cette année la candidature s’effectue par réponse à un formulaire en ligne avec ajout de pièces jointes.

Quelles sont les prochaines étapes ?

  • Date butoir de réception des dossiers : 26/10/2022 à minuit.
  • Réunion du jury de sélection : mi-novembre 2022.
  • Publication de la liste des candidates et candidats retenus sur le site internet du CNG : mi-décembre 2022.
  • Début du cycle de formation : fin janvier 2023.

Consultez toutes les informations sur l’appel à candidature via le site du CNG

Pour plus d’informations sur le CHESP, la permanence CHFO est à votre disposition :

    01 47 07 22 34 (permanence)

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