La signature le 29 juillet 2026 d’une circulaire aux ARS relative aux groupements hospitaliers de territoires vous a peut-être échappé.
Ce texte expose la conception ministérielle de ce que doit être le temps II des GHT, 10 ans après leur création.
Un programme dense et urgent
La date de parution, la discrétion de la méthode, le réalisme de l’agenda de travail ont déjà fait l’objet de critiques, mais ce serait faire injure aux pouvoirs publics de considérer que ce ne sont pas des choix. Reste que, comme souvent, ce qui est en retard devient urgent.
Il faut surtout s’attacher au fond. Le cadre du temps II des GHT est donc fixé : c’est la consolidation.
Les résultats attendus sont simples : mobiliser les marges d’efficience existantes. Même si dans le corps de la circulaire, sont mis en balance l’amélioration de la réponse graduée aux besoins des patients et la juste utilisation des crédits de l’assurance maladie.
Les plans d’action attendus portent sur :
- Le périmètre géographique des GHT
- L’organisation des parcours de soins
- Les équipes médicales de territoires
- Les directions communes
- Les activités mutualisées et les dispositifs de mutualisation
Alors qu’il s’agit de relancer une dynamique de coopération territoriale, de répondre à la crise financière de nombreux établissements et aux tensions de recrutement, le choix est de le faire « à droit constant ».
L’existence de la loi Valletoux qui ouvrait la voie à des évolutions du cadre est donc passée par pertes et profits. En revanche, une disposition rejetée à plusieurs reprises par la représentation nationale veut être réintroduite par voie de circulaire.
Le détail qui tue
La ministre demande aux ARS de surseoir à la publication de tout emploi vacant de chef, la mise en place d’une direction commune devant être la règle.
Le modèle attendu est celui de l’unité managériale intégrale par une direction commune à l’échelle du GHT, qui concerne aujourd’hui un quart des GHT.
Le mouvement de constitution de directions communes a précédé les GHT et s’est amplifié depuis. Début 2026, selon les données utilisées par la DGOS pour élaborer les listes de chefferies d’établissement, on dénombrait plus de 600 entités juridiques sanitaires en directions communes contre moins de 200 en direction autonome.
Début 2026, on comptait 292 emplois fonctionnels de chefs d’établissement, et environ 160 chefferies sanitaires non fonctionnelles.
Si le modèle préconisé devait prospérer, ce serait donc plus de 300 emplois de chefs d’établissement qui devraient être effacés, dont près d’une centaine réservés aux D3S.
Un enjeu démocratique
C’est la première question qui se pose : est-il légitime d’introduire par voie de circulaire une disposition rejetée par le Parlement lors de l’examen de la loi…RIST ? Drôle de conception du droit constant. Il est vrai que la hausse des franchises médicales rejetée lors du PLFSS peut être réintroduite par décret…
Enjeu démocratique aussi vis-à-vis des élus et des conseils de surveillance : la convention de direction commune est de leur compétence. Les ARS sont invitées à utiliser tous les leviers dans le dialogue avec les présidents de conseil de surveillance. En clair, il faudra tordre des bras dans un contexte de vacance à la tête de l’établissement, en évitant d’infliger ce sort à certains «gros bras» qui pourraient bien faire basculer «le bras de fer».
Un enjeu statutaire et de carrière
La réforme du statut de directeur d’hôpital est encore en train de se mettre en œuvre. Elle a été vendue avec la promesse d’une centaine d’emplois fonctionnels supplémentaires. Et quelques semaines plus tard contre-ordre : plus de 150 d’entre eux sont promis à la disparition.
Oui on achève une réforme comme on achève bien les chevaux.
De plus la méthode préconisée via la vacance du poste met le doute sur la cohérence de la méthode : si le modèle est certain, si l’action est urgente, pourquoi s’en remettre à cet aléa de calendrier ? Cela évite sans doute de concevoir un vrai dispositif d’accompagnement, repositionnement reclassement des collègues.
D’ailleurs, les ARS auront-elles la patience d’attendre le terme des détachements ? Plusieurs expériences récentes montrent le contraire, via des non renouvellements au bout de 4 ans, des refus de prolongation, des fins anticipées. Avec un accompagnement des collègues concernés proche du zéro absolu.
Un enjeu de métier
Dans le système préconisé, il resterait donc 137 chefferies d’établissements publics de santé. Se trouverait ainsi supprimée la notion de parcours de carrière avec acquisition d’expertise à la tête d’établissements plus modestes. Les risques sont multiples, en termes d’erreurs de casting, de perte de diversité, et à terme de scission du statut.
D’autres modèles de parcours sont peut-être à construire, mais à ce stade nous en sommes au niveau zéro de la réflexion managériale.
Un enjeu de conditions d’exercice
Depuis des années le CHFO demande que soit pris en compte l’impact de la dimension territoriale et multisite sur les conditions de travail. Cela concerne tant les chefs d’établissement que les adjoints. Ici, on nous annonce une massification sans plus de réflexion sur les risques : multiplication des instances, trajets, pertes de reconnaissance par les équipes, etc. Il est faux de dire que concentration et proximité peuvent se marier sans méthode, sans outils, sans reconnaissance.
Et le moral des troupes ?
Il y a un grand paradoxe à vouloir relancer le dynamique territoriale en annonçant à 300 collègues qu’ils sont les derniers de l’espèce, bientôt empaillés.
Le choix de pousser la transformation au moment de la vacance de poste laisse un goût amer : le directeur en poste se trouve désigné comme le verrou, sans aucune reconnaissance du travail accompli à travers les multiples directions communes et fusions déjà patiemment tissées. La position du directeur de l’établissement support n’est guère plus enviable, sa capacité d’un dialogue sincère avec les partenaires étant on ne peut plus amoindrie.
Nos propositions
Pour le CHFO, il n’est jamais trop tard pour ouvrir le dialogue. L’évolution de la position de la ministre sur les franchises médicales montre qu’elle peut entendre et lire plusieurs partitions.
La diversité des périmètres et contenus des GHT a été un choix politique des ARS. Il en est de même de la gestion des autorisations d’activités. Chacun doit assumer ses responsabilités.
Compte tenu de cette diversité, la direction commune intégrale ne saurait être le modèle unique pour faire avancer l’intégration de l’offre et l’amélioration de l’efficience. Cela paraît évident par exemple pour les GHT comptant un CHU. Il reste la place, dans de multiples territoires, pour un vrai modèle coopératif qui ne se limite pas à débattre avec soi-même !
Pour ouvrir le débat, le CHFO va saisir les maires, les parlementaires. Il demandera qu’un échange soit organisé entre les syndicats représentatifs des directeurs et le ministère sur les impacts et les risques et sur les scénarii alternatifs.