Elections : Directeurs en Outre-mer : le choix d’une étape professionnelle qui doit être soutenue

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Le CHFO a régulièrement apporté son soutien aux collègues des DOM/COM dont certains ont traversé des épreuves difficiles sans aucun soutien des tutelles. L’actualité, au cours de ces dernières années, illustre la complexité de l’exercice professionnel dans les hôpitaux ultra-marins. Sur la base d’un dossier complet (voir lien en fin d’article) réalisé par ses adhérents des DOM/COM, le CHFO avance des revendications et des pistes de réflexion en vue de favoriser l’attractivité de l’exercice dans les DOM/COM et faciliter le retour des collègues. Il est indispensable qu’une attention particulière soit portée aux collègues exerçant dans les DOM/COM. Le CHFO s'y emploie !

        Les directeurs d’hôpitaux ultra-marins : les constats

       Selon le rapport annuel 2016 du CNG, les directeurs affectés en outre-mer représentaient 3 % de l’ensemble du corps au 1er janvier 2017.

       De nombreuses similitudes par rapport aux indicateurs nationaux

       L’analyse de l’ensemble des indicateurs montre que globalement les données sont identiques aux moyennes nationales constatées.

  • Les effectifs du corps sont en décroissance : -16.30% entre 2007 et 2017,  particulièrement en Martinique (- 33%) ;
  • La majeure partie des directeurs (81% du corps) est affectée en établissement ;
  • L’équipe moyenne est de 5 directeurs par établissement mais hors CHU elle est 3,7  contre 4 au niveau national ;
  • La proportion des directeurs adjoints est quasi-identique : 84,4 % contre 83,2 % au niveau national ;
  • Enfin les motifs de sortie sont également similaires : départ à la retraite : 88.9% et intégration dans une autre administration : 7,5% ;
  • La part R moyenne des chefs d’établissement et des directeurs adjoints est proche de celle de leurs collègues de métropole respectivement : 4,8 contre 5 et  4,6 versus 4,5 ;
  • En revanche, le versement de la part exceptionnelle est 2 fois moins fréquent qu’en métropole (4,9 % versus 11,5 %).

Mais quelques différences

La répartition des effectifs en établissement diffère de la moyenne nationale du fait de la structure des établissements d’outre-mer, en particulier le poids des CHU rapporté aux territoires est  plus important qu’au niveau national ce qui explique que 47% des effectifs ultramarins y sont affectés contre 33% au niveau national ;

La pyramide des âges et le sexe ratios des directeurs en poste divergent également, en effet :

  • La part des femmes est inférieure 39% contre 47% au niveau national
  • La moyenne d’âge est plus élevée et enregistre une prépondérance des hommes dans le sexe ratio (1,56 versus 1,1).
  • La pyramide des âges est doublement déséquilibrée :
    • Dans le rapport homme femme ;
    • Dans les classes d’âges (pas de cadre de direction en poste en 2017 de moins de 34 ans).

La distribution par grade est également différente en cohérence avec la moyenne d’âge plus élevée en outre-mer qu’au niveau national:

  • La proportion des directeurs en début de carrière est plus faible qu’au niveau national (6,5 % contre 17,87 %)
  •  Celle des directeurs en milieu ou fin de carrière est corrélativement plus importante (93,5 % versus 82,13%).

Ce n’est donc pas tant dans la composition des équipes hospitalières et leur profil général que des différences sont à rechercher avec la métropole, mais bien plutôt dans les situations que les managers hospitaliers sont amenés à gérer, dans des contextes souvent sans équivalent.

Des directions hospitalières sous tension permanente

La Cour des comptes dans son rapport « La Santé dans les outre-mer : une responsabilité de la République » [1] écrit à propos des équipes de direction des établissements de santé ultra-marins « Les cadres hospitaliers qui prennent leurs fonctions dans de tels contextes doivent affronter, à des degrés et avec un sentiment d’isolement souvent plus lourds qu’en métropole, des successions de crises sanitaires mais aussi sociales ».

Le directeur d’hôpital en outre-mer : un gestionnaire de crises multiformes

Ces dernières années, aux crises sociales (Guyane, les Antilles et Mayotte) qui ont paralysé entre autres les hôpitaux : blocages d’approvisionnement – barrages empêchant les personnels de rejoindre leur établissement, évacuation des patients… se sont ajoutées une dizaine de crises sanitaires : épidémies de dengue  (Guyane, La Réunion) de zika (Les Antilles) et de chikungunya (Antilles – Guyane  - La Réunion) et plusieurs catastrophes naturelles : tremblements de terre, cyclones et tempêtes,  dont tout récemment  la dévastation du CH de Saint-Martin par le cyclone Irma.

Le directeur d’hôpital en outre-mer : un gestionnaire de contradictions insupportables !

Si la plupart des établissements hospitaliers sont sous tensions financières, dans les DOM/COM l’exacerbation des tensions sociales conduit l’Etat à jouer les pompiers en promettant des moyens supplémentaires tout en imposant aux équipes les plans de retour à l’équilibre. L’exemple du CH de Cayenne développé à plusieurs reprises dans nos newsletters est de ce point emblématiques (150 emplois supplémentaires accordés lors de la crise du printemps 2017 – 110 emplois à supprimer dans le cadre du COPERMO). Les directions hospitalières sont en permanence partagées entre impératifs de gestion et exigences de paix sociale. Entre 2012 et 2016, quatre établissements ont été placés sous administration provisoire, les CH de Basse-Terre, Colson, Cayenne et le CHU de la Martinique (1er CHU français à être placé sous AP). 

Les rapports de la CRC Antilles (décembre 2014) et de la CRC Antilles-Guyane (sur le CH de la Martinique pour la période 2009-2012) mettent en exergue les contradictions régaliennes qui pèsent sur les équipes : la juridiction financière considère qu’en Guadeloupe le problème est d’abord politique et social (ce qui explique en grande partie l'important turn-over des DG) et qu’en Martinique, les difficultés majeures sont le fait d’une décision de fusion menée au pas de charge, censée résoudre les problèmes. Quant au CHU de la Réunion une injonction nationale de retour à l’équilibre, a été  immédiatement suspendue à la 1ère tension sociale.

Dans le même temps, les directeurs partent, sont démis (c’est par un communiqué ministériel que le directeur de Guyane apprend qu’il est démis de ses fonctions) ou mis en recherche d’affectation. La CRC de Guadeloupe relève ainsi dans son rapport de décembre 2014 avec une sorte de fatalisme : « La première crise majeure dans l’exercice de la fonction de direction du CHU de Pointe-A-Pitre remonte à 1998 avec la mise à pied de la direction générale et de ses principaux cadres. Depuis, 4 directeurs généraux se sont succédé à la tête de l’établissement. Les conflits sociaux de 1998 et surtout de 2006 restent particulièrement présents dans la mémoire collective, notamment comme ayant abouti à l’éviction de deux directeurs généraux ».

Comment (re)motiver les directeurs d’hôpitaux affectés en outre-mer ?

Le Plan « Santé Outre-Mer » de 2009 n’évoque pas une seule fois les directions hospitalières. Les engagements pris par le CNG dans son contrat d’objectifs et de performance d’ « Elaborer des actions d’accompagnement (au départ et au retour) dont un processus spécifique pour l’outre- mer » «  pour les directeurs et les PH à l’échéance de 2018 ne peuvent être tenus faute de moyens. La « Stratégie nationale de santé 2018-2022 »[2] annonce dans ce domaine un certain nombre de dispositif d’attractivité et accompagnement, mais l’Etat respectera-t-il ses propres engagements ?

Pour le CHFO il est urgent d’apporter non seulement une attention particulière à la situation des collègues qui exercent en outre-mer mais aussi des réponses concrètes afin de rendre les emplois attractifs et faciliter les retours en métropole. En effet il n’est pas acceptable que le placement en recherche d’affectation des collègues soit la seule réponse apportée aux collègues qui souhaitent réintégrer un établissement de la métropole.

Le CHFO revendique :

  • L’extension de l’indemnité de suggestion géographique à la Guadeloupe et à la Martinique ;
  • La révision de la prise en charge des frais de changement de résidence et la suppression de la condition de durée de service en cas de mutation ;
  • L’ouverture d’une négociation sur une adaptation de l’ICL aux tensions immobilières ;
  • Un réel accompagnement du CNG en cas de départ forcé ou anticipé, et une affectation en surnombre dans l’attente d’une mobilité choisie ce qui implique que le CNG dispose d’une enveloppe financière complémentaire ;
  • Un lien étroit avec les travaux de la Commission des conditions de travail – CCT -qui doit réserver un espace dédié à l’exercice ultra marin et ses contingences ;
  • La  mise en place d’un dispositif  d’accompagnement, d’aide, et de soutien pour les collègues durant l’ensemble de la période  d’exercice en outre-mer (ARS – CNG et organisations syndicales représentatives des directeurs – EHESP - DGOS);
  • Elargissement aux directeurs d’hôpitaux du dispositif des congés bonifiés, actuellement appliqué aux praticiens hospitaliers, et cela afin de préserver les liens avec leurs centres d’intérêt matériels et moraux ;
  • L'attribution d’un forfait annuel de journées de congés de formation (15 jours de formation par an cumulable sur deux ans) ;
  • La prise en charge des frais de déplacements en métropole d’au moins un entretien de candidature par période de 12 mois consécutifs.

Il est évident que les collègues qui font le choix de l’exercice ultra –marins ont besoin d’un accompagnement et d’un soutien particulier et qu’ils doivent, compte tenu des particularismes locaux, non seulement disposer des ressources pour assurer leur mission mais bénéficier d’un soutien tout particulier. L’Etat, plus que jamais, doit assumer ses responsabilités et ne pas enfermer les directeurs dans des contradictions intenables !

Facteur de stabilité et de motivation des équipes, le CHFO considère que  la sécurisation des trajectoires professionnelles des directeurs des DOM/COM est un enjeu majeur dans un contexte instable sur le plan sanitaire, social et climatique et eu égard aux particularismes locaux tant culturels que politiques. Notre exigence est d’avoir un cadre d’action établi, négocié et sécurisant pour tous les collègues concernés.

Les Directeurs savent pouvoir compter sur le CHFO pour avancer et défendre ses revendications.                                                                  

Soutenir nos positions et nos revendications, c’est VOTER et FAIRE VOTER pour les listes du CHFO !

Prendre connaissance du dossier Outre-mer complet

 

         

 

[1] Juin 2014 www.ccomptes.fr

[2] https://www.ars.sante.fr/la-strategie-nationale-de-sante-2018-2022-1